​Ausgangslage:

Wer kennt sie nicht: Führungskräfte, die nicht von der Arbeit wegkommen, die nichts abgeben können – Menschen, die sich bis zur Schädigung der eigenen Gesundheit im Dauerstress befinden. Und dies manchmal in solchem Ausmaß, dass sogar der eigene Arbeitgeber versucht, die Notbremse zu ziehen – und scheitert! 

Doch wie kommt es zu dieser extremen Aufopferungsbereitschaft? 

Familiäre Lernprozesse 

In der Regel startet die eigene Verantwortungskarriere bereits im „Trainingslager Elternhaus“. Dort wird  auf das Kind entweder viel Verantwortung übertragen oder das Kind übernimmt diese aus  unterschiedlichen Gründen, weil es sich in die Pflicht genommen fühlt. So sieht es beispielsweise seine Aufgabe darin, Streit bei den Eltern zu verhindern, die kleineren Geschwister zu versorgen, weil die Eltern nicht immer Zeit haben, oder es sorgt für sich und andere, um ein krankes Elternteil nicht zu belasten. Für die Übernahme dieser Funktionen erfuhr das Kind in der Regel Anerkennung oder das Gefühl, einen wichtigen Platz in der Familie gesichert zu haben. 

Diese Prägungen geschehen in der magischen Phase der kindlichen Entwicklung (zwischen 3. und 8. Lebensjahr) und sie verfestigen sich neuronal. Sie sind verbunden mit spezifischen Triggern, die aus dem Erleben der kindlichen Wahrnehmung stammen. Tauchen diese Trigger im Erwachsenenalter wieder auf,  wird auch wieder der quälende Verantwortungsdruck aufgerufen. 

Der junge Mensch hat also bereits frühzeitig gelernt, dass die Übernahme bzw. das An-sich-ziehen von Verantwortung von seiner Umgebung honoriert wird und so ein entsprechendes Verhaltensmuster entwickelt. Darüber hinaus wurde eine spezifische Wahrnehmung von Sachverhalten (Triggern) geprägt:  Selbst objektive Banalitäten erlebt das Kind als bedrohliche Dramen, die unverzüglichen Handlungsbedarf erfordern. Diese Weltsicht wirkt sich im Erwachsenenalter so aus: Einerseits glaubt der Betroffene, dass die Lösung aller Probleme in seinen eigenen Händen liegt. Andererseits entwickelte sich in der  ursprünglichen Prägung auch das Selbstverständnis dies auch zu können. 

Lernprozess in Unternehmen 

Viele Organisationen leben eine Kultur, in der viel Verantwortung beim Einzelnen, und besonders bei Führungskräften belassen wird. Gleichzeitig ist der Gestaltungsspielraum aber oft auch sehr eingeschränkt. Dies geht so lange gut – bzw. wird vom Unternehmen als gut befunden – so lange nichts schiefläuft und keine Fehler passieren. In hierarchisch aufgestellten Unternehmensstrukturen und – kulturen wird die spezielle persönliche Anfälligkeit für Verantwortungsübernahme perfide ausgenutzt.  Indem beispielsweise Verantwortung im Topmanagement nach unten abgedrückt wird und dieses Vakuum von irgendjemandem ausgefüllt werden muss, damit das System am Laufen bleibt. In der Regel findet sich jemand, der die Verantwortungslücke „freiwillig“ ausfüllt. 

Das in der Kindheit wurzelnde Muster „Für alles Verantwortung übernehmen“ fällt in vielen  Organisationen also auf fruchtbaren Boden. 

Mögliche Risiken 

Führungskräfte, oder allgemein Menschen mit einem übermäßigen Verantwortungsgefühl, erleben früher oder später eine der folgenden Situationen: 

• Trotz oder vielmehr wegen der Verantwortungsübernahme eskalieren Themen und es gibt negative  Reaktionen und Druck seitens des Unternehmens. 
• Die permanente Hochleistung aufgrund des Sich-um-alles-Kümmerns führt zur Überlastung und kann  ein Burn-Out-Syndrom oder ein persönliches Gefühl des Scheiterns zur Folge haben. 

Lösungsansätze 

Um eine überforderte Führungskraft aus diesem Teufelskreis zu holen, deren Überbelastung aus dem Gefühl entsteht für alles verantwortlich und unentbehrlich zu sein, braucht es professionelle Begleitung. Hier gilt es für den Coach zunächst Bewusstheit für das gelernte Muster beim Klienten zu schaffen und gleichzeitig die Verantwortungsstruktur, die in der jeweiligen Organisation definiert ist, zu klären. Essenziell gilt es dabei die Frage „wie viel Verantwortung hat Ihr Chef und wieviel Verantwortung haben andere“ zu diskutieren, um so die eigene Verantwortung in eine realistische Dimension zur eigenen Aufgabenstellung zu setzen. Auch muss mit dem Klienten an der Um-Bahnung von Triggern gearbeitet  werden, damit frühere Erfahrungen nicht ins Heute projiziert werden. 

Weiter entlasten kann den Klienten dabei die Botschaft, dass er bereits überreichlich Verantwortung  investiert hat, dass damit seine Aufgaben bereits übererfüllt ist. In einfachen Worten ausgedrückt: Die Kuh hat schon genug Milch gegeben. 

Wenn es einem Klienten gelingt, eine andere – für ihn gesündere – Einstellung zum Thema Aufgabenübernahme und Verantwortung zu erwerben, gilt es Hinweise auf Impulse und Indizien eines anderen Verhaltens wahrzunehmen, um einen nachhaltigen Veränderungsprozess einzuleiten und um​ daraus eine neue Gewohnheit zu entwickeln. Diese neue Gewohnheit bedeutet nicht nur für den Klienten eine Entlastung, sondern interessanter Weise auch für das berufliche wie private Umfeld. Insbesondere dem Klienten nahestehende Personen erleben die Veränderung als einen – ihnen neu zugestandenen – Kompetenzzuwachs. 

Sich dieser Tatsache bewusst zu sein und positive Signale seitens des Umfelds zu erfahren, ist wichtig, um das innere Bild des Klienten in eine positivere Welt ohne Verantwortungsdruck zu verwandeln. Ein neues Selbstverständnis und eine andere Selbstwahrnehmung sind das A und O, um eine gesunde Balance zwischen Verantwortung übernehmen, delegieren und ablehnen zu schaffen.