April 12

Halbwissen – Schlimmer als gar kein Wissen?

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Der etwas provokante und vielleicht auch etwas überzogene Titel ist durch die Arbeit im Rahmen von einem “agilen Labor” einer Softwarefirma zustande gekommen. Betrachtet wurden die undurchsichtigen Kommunikationswege zwischen den verschiedenen Beteiligten. Auch weil häufiger geliefert wurde, was nach Ansicht der Kunden nicht bestellt war. Das Ergebnis der Diskussion ist dieser Artikel.

Beispiele von “Halbwissen” bei Paaren im Privatbereich

Nun ja, analog einer altbekannten Geschlechter-Story wäre die Sache mit dem Halbwissen leicht zu belegen.


Ein Paar ist bei einem Arbeitskollegen von ihm eingeladen. Er fährt. Er kurvt schon seit 15 Minuten um die Häuser, ist schon mindestens dreimal durch die gleiche Straße gefahren, um zu seinem Arbeitskollegen zu kommen. Sie haben eine Verabredung für 18:30 und es geht schon auf 18:45 zu. Er sagte zu ihr, er war schon mal da. Das Navi würde ihm nicht helfen, weil er den Straßennamen vergessen hat. Seit 10 Minuten beißt sie sich auf die Lippen, um nicht den Satz in den Raum zu stellen, der schon so oft zum Streit geführt hat:

“Frag doch mal jemanden.”

Aus diesem typischen Geschlechter-Drama könnte man den Schluss ziehen: “Hätte er gar keine Ahnung vom Wohnort seines Arbeitskollegen gehabt, hätte er sich die Informationen beschaffen müssen und alles wäre gut.”


Mit Halbwissen nimmt die Misere ihren Lauf. Solche Stories, von vermeintlichem Wissen und festsitzenden Überzeugungen, gibt es zuhauf. Und wer sein Verhalten mit Hilfe von vermeintlichem und unsicherem Wissen steuert, kann ordentlich auf die Nase fallen. In der Lerntheorie würde man von “unbewusster Inkompetenz” sprechen, als von einer Person die nicht weiß, dass sie nicht genug für die Problemlösung weiß.


Als drastisches Beispiel könnte der Umgang mit einem Fettbrand in der Küche dienen: Normale Brände löscht man in der Regel mit Wasser. Bei einem Fettbrand wäre das fatal.

Ein weiteres Beispiel aus unserem Alltagserleben: Ein Paar kennt sich noch nicht so lange. Aus den vielen, langen Gesprächen bei einem Glas Rotwein hat sie mitgenommen, dass er sehr gerne ins Theater geht. Um ihm eine Freude zu machen, hat sie zwei Theaterkarten für seinen Geburtstag besorgt. Sie hat ihm zu verstehen gegeben, dass er sich den Termin freihalten soll. 


Am Geburtstag selbst hat sie noch eine andere kleine Überraschung parat. Ein Bild von einem regionalen Künstler, über das er sich sichtlich freut. Auch als sie ankündigt, dass es am Abend ins Theater geht, sieht man die Freude in seinem Gesicht. Beim inspizieren der Karten allerdings wird sein Gesicht hart und ausdruckslos. Sie will wissen, was los ist. Er erklärt ihr, dass er schon gerne ins Theater geht, aber Musicals kann ernicht ausstehen.


Die Stimmung der Beiden ist im Keller, obwohl sie versucht zu retten, was nicht mehr wirklich zu retten ist. Sie bietet an, die Karten am Abend an Interessierte zu verkaufen. Er sagt, dass er durchaus einen Abend auch mal ein Musical überstehen könnte und natürlich mitkommen würde.


Klar finden sie einen Kompromiss, aber auch an diesem Beispiel wird deutlich, dass entscheidende Wissensteile gefehlt haben und dass das “halbe Wissen” emotionale Kosten verursacht hat. Vermeintliches Wissen führte zur emotionalen Enttäuschung. Klärende Kommunikation hätte helfen können.

Unbeachtetes Wissen: Ein Beispiel aus dem Business Bereich

Übertragen wir das Thema Kosten in den Business Bereich. Hier wird in Euro bezahlt. Der Umbau an einer Klinik steht an. Die ärztliche Direktorin beauftragt eine Mitarbeiterin mit einem Projektmanager der Bauabteilung den Umfang zu skizzieren. Auf diese Weise sollen die Wünsche und Bedürfnisse aus ärztlicher Sicht nicht zu kurz kommen. Projektmanager und Beauftragte treffen sich über 3 Monate. In insgesamt fünf Meetings zu jeweils eineinhalb Stunden wird der Umfang der baulichen Veränderungen konkret. Am Schluss liefert der Projektmanager noch die dazugehörenden Kosten, die zeitlichen Aufwendungen und die Rahmenbedingungen, wann in welchem Bereich der Krankenhausdienst nicht weiterlaufen kann.


Als die ärztliche Direktorin die Zahlen hört, fällt sie aus allen Wolken. Mindestens um das Vierfache seien die finanziellen Mittel überschritten und die vorgesehene Stilllegung bestimmter Klinikbereiche sei auch nicht zu realisieren.

Alle Beteiligten sind frustriert. Den Anteil an unnötigen Kosten hat niemand berechnet, aber überschlägig sind hier mindestens 5000 € vorläufige Planungskosten zusammen gekommen.


Auch in diesem, der Praxis entnommenen Beispiel, fehlen entscheidende Wissensanteile. Als Jemand, der hinterher auf den Sachverhalt drauf schaut, mag man sich auf den Standpunkt stellen, dass es doch ziemlich dumm sei, wie die Beteiligten sich hier verhalten haben. Die ärztliche Direktorin hat ihre impliziten Budgetgrenzen und No-Gos nicht in die Auftragsklärung mit ihrer Beauftragten eingebracht. Die Beauftragte hat ebenfalls nicht nach Limits gefragt. In den Meetings, zwischen Projektmanager und Beauftragter, kamen zwar gelegentlich Fragen nach möglichen Grenzen auf. Aber beide haben es nicht zu ihrer Verantwortung dazu gezählt, diese Fragen auch über erneute Kommunikation mit der Direktorin zu klären.


Es gibt eine Erklärung dafür: Alle glauben daran, dass die jeweiligen Anderen auch so denken würden wie man selbst. Eine Annahme, die nicht stimmt. 


Oftmals sind Phantasien vorhanden, die jeweils Anderen hätten die gleichen Vorstellungen, wie man selbst:
  • von Werten
  • Rahmenvorstellungen
  • Grenzen
  • Besonderheiten

Zu verführerisch ist die Vorstellung, unser Erleben und unsere Welterfahrungen seien für alle gleich. Dieses Verhalten wird auch getriggert durch unsere Fähigkeit des Mitfühlens und durch die unzähligen Erlebnisse der Gleichartigkeit des Empfindens. Und so werden Wissen und Erfahrungen zwar auf der gedanklichen Ebene berücksichtigt, aber in der Kommunikation der Einfachheit halber weggelassen.

Wissen im Kopf ist wertlos, wenn es nicht in die Kommunikation einfließt.

Besonderheiten im IT-Bereich

Besonders im IT-Bereich, wo die Anwender keine Ahnung vom komplizierten Zusammenspiel der Softwareprogrammierung haben, gibt es häufig Verwerfungen und Ärgernisse.


Der Anwender bekommt ein standardisiertes Softwarepaket geliefert, das auf seine speziellen Anforderungen angepasst werden muss. Dem Anwender liegen nach einiger Zeit Erfahrungswerte im Kommunikationsprozess vor. Er bildet sich eine Idee wie die Software so ungefähr funktioniert und wie er Aufträge und Anfragen formulieren muss, in der Hoffnung, dass er verstanden wird.


An solchen Prozessen könnten beteiligt sein:

  • Die Anwender selbst
  • der interne ITler
  • der beauftragte Serviceberater der Softwarefirma
  • die Hotline des Softwareunternehmens
  • der Product Owner
  • die Entwickler
  • und vielleicht noch ein paar mehr.

Die bisher gemachten Erfahrungen, angereichert mit Halbwissen, verleiten den Kunden dazu, statt sein Problem zu beschreiben, selbsterdachte Lösungen zu verlangen, die umständlich und kompliziert sind, und am Ende vielleicht nicht mal sein Problem lösen.


Zudem gibt es In dieser Kaskade der Kommunikation eine Fülle an Möglichkeiten, die ursprünglich vom Kunden gewünschten Anforderung und Problembehebungen, mit eigenen Phantasien aufzufüllen. Ganz so schlimm wie bei dem Spiel “stille Post” ist es in der Regel nicht. Allerdings auch nicht so weit entfernt.

Auf diesem langen Weg von der Anforderungsmeldung durch den Kunden über das Bearbeiten in der Softwareentwicklung bis zum Einspielen der entwickelten Änderung, kommen sich die Anwender oft vor wie in einem Stau auf der Autobahn. Vielleicht sogar noch etwas schlimmer, weil es keine Staumeldungen gibt. Man will weiterkommen, steht und wartet und man hat keine Ahnung wo es hängt und wann es wieder weitergeht. Je länger die Wartezeit ist und je weniger Informationen man über die Stauursache hat, um so stärkersteigt die Frustration.


Das Einbringen des Kunden von einer neuen Anforderung ist ein Auftrag. Aufträge und die dazugehörende Auftragsklärung ist in allen Branchen eine Herausforderung. Im IT-Bereich wird das aber nochmal getoppt. Wenn der Auftrag (oder die Beschwerde, dass was nicht funktioniert) an das “System Softwareunternehmen” übergeben ist und danach Funkstille herrscht, wird die Frustration des Kunden befeuert. Wenn dann noch ein Ergebnis zurück kommt, das das Problem des Kunden nicht löst, dann kann das Ganze explosiv werden. Würden die Beteiligten sich weniger auf Halbwissen und mehr auf Kommunikation einlassen, könnte dem entgegengesteuert werden.

Ein Gegenbeispiel

Beim Hauskauf staunen wir nicht schlecht über die Detailbesessenheit der juristischen Verträge. Zig Themen werden dort definiert und beschrieben, die sich dem Wissen der Beteiligten bisher entzogen haben. Und warum wird es dort so genau geklärt? Aus Erfahrung wird man klug!

Über Jahrzehnte angesammelte Erfahrungswerte werden hier in einem umfangreichen Vertragswerk verdichtet. Dieser Umgang mit gemachten Erfahrungen könnte uns einen Weg weisen, wie wir bessere Auftragsklärung hinbekommen könnten.

Konflikte vermeiden durch mehr Klarheit (Vertragsarbeit)

Das Thema Verträge weist einen Weg, wie man mit fehlenden oder phantasierten
Wissensteilen umgehen könnte. Ein psychologisches Konzept aus dem Bereich der
Transaktionsanalyse nennt sich “Vertragsarbeit”. Dort geht es im weitesten Sinne darum,

das Miteinander durch eine Kommunikation der Verständigung auf solidere Beine zu stellen.

Jetzt wird es nicht gelingen, unser Paar-Beispiel oder unser Klinik-Beispiel mit einem juristischen Vertrag zu besseren Ergebnissen zu führen. Es wird sofort klar, dass das in die Hose gehen muss. Insistieren und bohrendes Nachfragen, bei der Klärung von unausgesprochenen Vorstellungen, würde ziemlich schnell nervig werden und zu Beziehungsstörungen führen. “Was soll denn das? Warum willst du das wissen? Vertraust du mir nicht?” wären wahrscheinliche Reaktionen auf ständiges Nachfragen. Was aber wäre nun eine passende Lösung? 

Was wir benötigen ist eine gute Problemklärung und Vertragsgestaltung im Dialog. Darüber hinaus Bewusstheit für unser Halbwissen, das wir mit fehlenden Informationen auffüllen. Zudem auf der Beziehungsebene ein Umgang auf Augenhöhe mit gegenseitigem Respekt. Verständigung in Bezogenheit könnte eine Überschrift dafür sein! 

Die Analyse von undurchsichtigen Kommunikationswege bei der Softwarefirma zeigten, dass an vielen Stellen diese “Kommunikation in Bezogenheit” gefehlt hat. Weil dies ein weit verbreitetes Phänomen ist, wird immer wieder versucht über mehr Prozessdisziplin die Dinge in den Griff zu bekommen. Natürlich gibt es gute und hilfreiche Ideen und Regeln wie die Prozesse eigentlich zu laufen hätten, aber die Praxis weicht immer von der Idealvorstellung ab

In vielen Fällen wird deutlich, dass man für sein Gegenüber in der Kommunikationskaskade kein Verständnis mehr hat und sich ärgert. Die Kunden, die glauben eindeutige Aufträge für die Entwicklung formuliert zu haben, sind entsetzt darüber, dass das Gelieferte nicht erfüllt was eigentlich gebraucht wird. Die Entwickler sind verärgert über die Rückmeldungen der Kunden, die zudem oft nur über viele Umwege bei ihnen ankommen. Sie haben doch genau das geliefert, was der Kunde wollte. Die Dazwischen-Geschalteten haben jeweils ihre eigenen Beiträge an Unverständnis, Ärger und Schuldzuweisungen eingespielt. So entsteht insgesamt eine Atmosphäre von stetigem Bemühen, Aktionismus und nachfolgendem Groll

Diagnose: Mangel an Verständigungs-Kommunikation mit nachfolgenden Beziehungsstörungen.

Lösen agile Methoden das Problem?

Nicht, dass es im Zusammenhang von agilen Entwicklungsmethoden nicht schon längst einige Lösungsansätze gäbe, um nur mal beispielhaft User Stories und User Story-mapping zu nennen. Die Praxis zeigt aber, dass
diese Vorgehensweise der Komplexität menschlicher Interaktionen nicht gerecht wird. Aufwändig verschriftlichte Anforderungen ersetzen keine gute direkte Kommunikation. Viele agile Methoden leiden darunter, dass sie versuchen komplexe Dynamiken zu mechanisieren.

Wann immer Menschen im Spiel sind, müssen wir von komplexen Dynamiken ausgehen. Der Unterschied von agilen Methoden zum agilen Mindset ist: Im agilen Mindset können wir komplexen Herausforderungen nicht mehr mit stupiden Ablaufvorschriften begegnen. Sondern wir müssen lernen, uns in der Komplexität des menschlichen Miteinanders zurechtfinden.

Video: 


Die Systemische Dreiecksübung

Auf Kommunikation übertragen heißt das:

  • Bei Kundenaufträgen von vornherein Bewusstheit für die Komplexität von Kommunikationsvorgängen schaffen.
  • Mehr direkte, analoge Kommunikation, möglichst von Angesicht zu Angesicht oder wenigstens telefonisch. WhatsApp wenigstens als Sprachnachricht. E-mails möglichst vermeiden. Große Mail Verteiler-Listen unterlassen, weil die Angeschriebenen sich zugemüllt fühlen oder sich ärgern, weil Vorgesetzte eingebunden wurden.
  • Das Herstellen von Bindung und Beziehung hat Vorrang vor sachlicher Klärung.
    “Störe ich dich?”. “Wie geht’s dir? “, “Hast du Zeit? Können wir sprechen?” “Wann haben wir eigentlich das letzte mal miteinander telefoniert?” Und so weiter...
  • Sachliche Klärung erfolgt aus einer Haltung des Verstehen-Wollens und nicht aus dem Abfragen der Experten-Points. Verstehen-wollen ist durch die Haltung getriggert, dass man eine Irritation nicht in Form einer Anschuldigung ausspricht, sondern sich glaubhaft um Verstehen bemüht.
    “Sie wollen sich in der Sache anders entscheiden als ich vorgeschlagen habe. Ich würde gerne verstehen welche Beweggründe sie in eine andere Richtung gehen lassen?” “Vermutlich haben sie gute Gründe für ihre Haltung. Können sie mir helfen ihre Haltung nachzuvollziehen?” Der Ton macht in diesem Fall die Musik.

Um dem Phänomen des Halbwissens, das schon Lösungswege im Kopf phantasiert hat, zu
entgehen, braucht es:

  1. Das Einbringen gemachter Erfahrungen in den Verständigungsprozess: Was habe ich schon erlebt an unausgesprochenen Bedingungen, Begrenzungen und Besonderheiten.
  2. Eine Fragekompetenz, die nicht die Beziehung irritiert. Hier ist es vorteilhaft, wenn das Bedürfnis des Suchenden spürbar wird und nicht die des insistierenden Experten (Haltung des Verstehen-Wollens).
  3. Eine Bitte und ein Angebot bei weiter bestehenden Unsicherheiten im Entwicklungsprozess, mit dem Auftraggeber nochmal in Kommunikation treten zu dürfen.

Fazit:

Bei einem Mangel an Klärungs- und Verständigungskompetenz ist Halbwissen schlimmer als kein Wissen. 

Aber in diese Falle muss man nicht tappen, wenn man sie kennt.

Literaturhinweis

Niels Pfläging - Komplexithoden - Redline Verlag - 2016

Boris Gloger, Dieter Rösner - Selbstorganisation braucht Führung - Hanser Verlag - 2014


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