von command and control zu selbstverantwortung und agilität

von Bernd Taglieber

Wenn in einem Unternehmen oder einer Organisation Aufgaben an autonome Teams, im Sinne von agiler Problemlösung, übergeben werden, schwebt über allem die Frage: Wie verhält es sich mit dem Thema Verantwortung?

Personalisierte Schuld

Das ist nicht weiter verwunderlich, da in hierarchisch organisierten Unternehmen seit Jahrzehnten diese Frage an definierte Personen oder Rollen gebunden ist. Schließlich musste es ja möglich sein, jemanden „zur Verantwortung zu ziehen“.

Die „Schuld“ für Misslingen war personalisiert. Und so übten sich „Verantwortliche“ im Schwarzer-Peter-Spiel, um möglichst nicht als Schuldiger ausgemacht zu werden. Beging jemand den Fehler einzugestehen, er hätte möglicherweise etwas anders oder besser machen können, hatte das Schuld-Thema eine Adresse. Jeder wusste dann, wohin er seine Schuldanteile adressieren konnte. So entstand, und entsteht auch weiterhin, eine Kultur der Fehlervertuschung. Dazu kommt noch, dass die Fehler von Mitarbeitern der Führungskraft zugeordnet werden. Allen im System Beteiligten wird die Schuld erlassen und einer oder einem Einzelnen aufgebürdet.

Fehlerkultur

Es entsteht eine Fehlerkultur, die Lernen verhindert oder gar unmöglich macht. Das hat zur Folge aus Fehlern nicht lernen zu können. Gerade wenn sich Teams im Neuland unter komplexen Bedingungen bewegen, geht es nicht ums Fehlermachen. Es kann sich höchsten um Irrtümer handeln. Ein Unternehmen mit der Kultur eines agilen Mindsets schätzt den Mut und die Bereitschaft seiner Teams in unbekannten Gefilden Entscheidungen zu treffen. Da ist es neben dem Lerngewinn eben auch möglich, mal daneben zu liegen.

Rollen in Agilen teams

Das Thema Verantwortung löst sich in echten agilen Teams nicht einfach in Luft auf. In der experimentellen Zeit der Entwicklung verschiedener agiler Methoden, versuchte man das Problem mit der Definition von Rollen zu lösen. So sind in der bekannten, und schon lange geübten Praxis von Scrum, diverse Rollen entstanden. Leider stellte sich allzu oft heraus, dass die gleichen Dynamiken wie in Hierarchien entstanden.

Einer, zum Beispiel der Scrum-Master, hatte eine definierte Verantwortung und die anderen waren tendenziell der Verantwortung entkommen. Gelegentlich konnte sich ein agiles Mindset durchsetzen. Aber in ihrer Mehrheit verloren sich die Versuche in den Mühlen der Hierarchie, die neben der agilen Methode auch noch immer kräftig mitmischte.

Einer, zum Beispiel der Scrum-Master, hatte eine definierte Verantwortung und die anderen waren tendenziell der Verantwortung entkommen. Gelegentlich konnte sich ein agiles Mindset durchsetzen. Aber in ihrer Mehrheit verloren sich die Versuche in den Mühlen der Hierarchie, die neben der agilen Methode auch noch immer kräftig mitmischte.

Übernahme und Zuweisung

Verantwortung kann man sich nehmen oder man kann sie zugewiesen bekommen. Das eine ist eine aktive Form der Verantwortungsübernahme, das andere eine passive Form der Verantwortungszuschreibung. Wird jemandem in der Hierarchiewelt Verantwortung zugewiesen, sind bei der Suche nach Schuld die Mitarbeiter fein raus. Das kann durchaus ein Vorteil für den Einzelnen sein. Brav sein wird ja in Hierarchien oft belohnt. Allerdings zum Preis der Einbüßung der Selbständigkeit und dem Aufgeben der eigenen Gestaltungsmöglichkeiten.

Allzu häufig sprechen wir in  Unternehmen von Verantwortungsübernahme, meinen aber die Verpflichtung zur Rechenschaft und fokussieren damit auf den passiven Teil der Definition. “Frau Müller hat die Verantwortung übernommen und ist zurückgetreten.” Wäre sie nicht zurückgetreten, wäre sie zurückgetreten worden. Eine Kultur der echten Verantwortungsübernahme setzt Vertrauen in Menschen, die in der Lage sind, selbst zu handeln und selbstständig Lösungen zu entwickeln, weil sie die Experten in ihrem Gebiet sind. Dazu gehört, dass führende Stellen aktiv Verantwortung abgeben und andere Stellen diese Verantwortung aktiv aufnehmen.

Die Entwicklung eines agilen Mindsets hat meines Erachtens nur eine wirkliche Chance, wenn man auf personalisierte Verantwortungszuschreibung verzichtet. Das Handling von Verantwortung sollte dem freien Spiel der Situationen und den jeweiligen Kompetenzen der divers zusammengesetzten Teammitglieder überlassen werden. Wenn alle im Team ihren Anteil an Verantwortung für das Gelingen der Aufgaben einsetzen, ist Verantwortung sinnvoll verteilt und gelebt. Allerdings müssen dann eben auch Alle für Fehler, Irrtümer und entstandene Probleme geradestehen.

wichtige rahmenbedingungen

Diese Einsicht beinhaltet eine sehr wichtige Rahmenbedingung echter Teamarbeit: Jedes Teammitglied sollte in den einzelnen Disziplinen und Teilaspekten der Problemstellung soweit mitdenken können, dass man kritische Fragen stellen kann und dass man eine grobe Vorstellung vom Zusammenspiel der Teilaspekte bekommt.

Dies erfordert eine Transparenz der verschiedenen Handlungsfelder innerhalb und auch außerhalb der Teamaufgabe. Jedes Teammitglied braucht eine Einschätzung, dass man auf dem richtigen Weg ist.

Häufig setzt man in agilen Veränderungsprozessen darauf, dass das agile Team von vorgesetzten Stellen wichtige Informationen aus dem Umfeld der Aufgabenstellung bekommt. Das ist nicht falsch. Aber besser ist es, wenn das agile Team versteht, dass es diese unbekannten Rahmenbedingungen gibt und von sich aus aktiv dafür sorgt, dass es an diese Informationen heran kommt. So spürt auch der Rest der Organisation, wie sich Verantwortungsübernahme und Gestaltungswille auswirken. Natürlich auch, wenn es um strategische Überlegungen geht.

Als Verteidiger in einem Fußballspiel muss man nicht wissen, wie der Superstürmer raffinierte Tore schießt. Man sollte jedoch genügend Ahnung von der Teamstrategie haben, um effektiv mitspielen zu können.

Diese Eigenschaft, in allen Teilbereichen soweit mitdenken zu können, dass es immer Sinn macht die Gehirne zusammenzuschalten, ist ungewohnt. Sie muss gelernt und geübt werden.

Es kann gut sein, dass einzelne Teammitglieder mehr Talent für das Geben von Orientierung, das Aufzeigen von Grenzen und das Organisieren von Zusammenarbeit haben, als andere. Das darf jedoch nicht dazu führen, dass die Verantwortung sich so sehr an eine Person bindet, dass andere in die Passivität verfallen.

In einem echten Team sind alle am Geschehen beteiligt und jeder und jede übernimmt aktiv seine und ihre Portion an Verantwortung.

Der Lohn ist eine echte Gemeinschaftsleistung. Der Erfolg beflügelt den Gestaltungswillen jedes Einzelnen.